人力资源论文范文大全锦集

  下面是小编的一些关于人力资源整合的论文模型,欢迎大家阅读参考,希望对大家有所帮助。

  人力资源管理系统基于员工所有权

  1、 提出问题

  职工所有制是指职工直接或间接持有本公司一定数量股份,成为本公司所有者,分享本公司剩余索取权股份的一种企业制度形式。在西方,员工所有权一般是指基于员工持股计划、员工股票购买计划、大规模员工股票期权计划等多种因素的员工所有权,不包括主要针对公司管理层的股票期权计划和利润分享。员工可获得公司部分利润,但无所有权权益。员工所有权理论的一个基本观点是赋予员工所有权,让他们成为公司真正的主人,提高员工的积极性和劳动生产率,从而提升公司的业绩。但在员工所有权与公司绩效的实证研究中,结论并不一致(员工所有权与公司绩效的关系为正相关。Brooks等学者的研究发现,员工所有权与企业绩效之间存在负相关关系。然而,一些中国学者发现,员工所有权与企业绩效之间并不存在相关性。在分析员工所有权未能提升公司绩效的原因时,有学者将原因主要归结为外部因素,如法律制度不完善、股票市场不成熟等,但这些因素并不能解释部分企业为何实施员工持股来提升绩效,而其他人则无法提高绩效。有学者认为,公司治理结构不完善、公司行为短期化也是员工所有权业绩低下的原因。本文认为,这些因素并不是员工所有权不提高公司绩效的根本原因。

  上述理论与实证分析不禁让人对员工所有权与企业绩效的关系产生困惑,需要一个新的理论来解释。从以往的研究文献中可以发现,他们的主要缺陷在于忽视了人力资源管理系统中关于员工所有权与其他人力资源管理实践的匹配研究。尽管employee所有权文献指出employee所有权与其他人力资源管理实践有内在联系,但它不考虑将employee所有权嵌入人力资源管理系统中。

  基于此,本文试图从战略人力资源管理的角度研究员工所有权,在员工所有权与战略人力资源管理之间架起一座桥梁,探索构建一个新的人力资源管理系统—所有权高绩效工作体系。

  2、 战略人力资源管理与高绩效工作范式

  ***一。战略理论的形式模型人力资源管理

  在战略人力资源管理的研究中,有三种不同的“理论模型”:通用模式***普遍模式***,电源模式***竞争模式***,形态***配置模式*** 6,这些模式从不同的级别精炼并相互作用。通用模式,也被称为“最佳实用模型”,通用模式相信在实践中的几个最好人力资源管理实践中,这些实践具有普遍的适应性,无论组织条件如何或环境如何提高企业绩效。然而,研究人员对人力资源管理实践构成最佳实践的最佳实践问题没有形成一致的观点。电力模式的基本视点是人力资源和企业业绩之间的关系受组织战略等利益因素的影响,人力资源管理应该相当于组织的需求,结合企业战略等外部因素,组织的发展阶段,可以有效实现组织目标。电力模式倡导人力资源管理系统必须保持足够的弹性来处理组织环境8的持续变化。相信的形态模式认为有效的组织不会做得好,但专注于一个主题,并努力保持全部其他元素,根据不同的主题,人力资源管理实践活动和其他组织元素有各种可选组合,各种组合的结果是等同的,它可能导致更高的组织性能。这种组合被一些学者称为人力资源管理实践的捆绑特征。形态学模式是整体视图,强调人力资源管理系统内部外部匹配,首先强调人力资源管理活动中的互补形成人力资源管理系统的最大内部匹配。然后连接这些人力资源管理系统和相应的战略形式以实现最大的外部匹配,从而实现战略性人力资源管理的内部和外部匹配。显然,与通用模式和权模式相比,形态模式更复杂和灵活。

  根据研究用途,本文重点介绍人力资源管理系统的内在匹配,这不考虑人力资源管理系统组织策略等因素的外部匹配,因此我们认为人力资源管理系统与组织策略一致。

  ***匹配内的两个***高性能工作系统

  人力资源管理系统的内在匹配是指系统内的协同作用和补充人力资源管理。必须支持,合作,互相完善,不同人力资源管理实践。在战略人力资源管理文献中,存在不同的人力资源管理系统,其中包括不同人力资源管理的实践,其给出不同的标签,通常两个或更多系统出现在同一研究中,其中一个人力资源系统表单被认为接近理想的高性能工作系统,而另一个相反,或人力资源管理系统,理想此处填写不需要伪原创的词语,一行一个形式将具有高度固有的匹配性。如“受控”到“承诺”人力资源管理系统11; “内部”人力资源管理系统12.越来越多的研究表明,高性能工作系统对人力资源管理结果和公司性能具有前视图11-13。

  但是,对上述文献的进一步分析发现,人力资源管理系统 的研究存在结构性的不足。对于某一人力资源管理体系,人力资源管理 在实践的选择和内部匹配方面存在一些问题。对于如何选择同一人力资源管理系统的不同 人力资源管理 做法,它们之间是什么关系以及如何匹配,没有明确的规定。例如,在一些策略 人力资源管理 文献中,“激励报酬” 作为一种 人力资源管理 实践同时出现在 “控制” 人力资源管理系统 和 “承诺” 人力资源管理系统 中。同样,“培训” 和 “参与决策” 也出现在不同的 人力资源管理系统 中。那么,这些人力资源管理实践在不同的 人力资源管理系统 形式中是否不同,它们与不同系统中的其他人力资源管理实践有什么关系

  * 3 * 员工哲学决策的结构和内部一致性 人力资源管理系统

  为什么一些具体 人力资源管理 的做法可以构成一致 人力资源管理系统,在这方面还缺乏理论支持。有学者认为a 人力资源管理系统 包括员工理念、 人力资源管理 政策、人力资源管理政策和 人力资源管理 实践。其中,员工哲学是指关于劳动者价值和作用的相关信念,人力资源管理 政策是对待和评价员工的准则,人力资源管理 政策是为贯彻上述准则而制定的一些具体规则,和 人力资源管理 实践是指用于实施 人力资源管理 政策14的特殊工具。一般来说,组织的 人力资源管理 实践部分取决于其 人力资源管理 政策,而人力资源管理政策部分取决于其 人力资源管理 政策,而 人力资源管理 政策部分取决于员工理念。所谓 “部分” 是由于一些偶然性因素的存在,如组织战略、企业人力资本的现状等。从根本上说,人力资源管理 在 人力资源管理系统 中的实践最终取决于员工哲学,这构成了人力资源管理实践的相关设置、价值观和信念的选择和配置。McGregor X理论和Y理论 可以看作是员工哲学的一个例子。X理论对人性的假设是否定的: 员工在工作中天生不喜欢,只要有可能,就会逃避。根据这种员工理念,人力资源管理实践必须控制、指挥、惩罚,以低工资为基础,员工缺乏影响力。显然,在 人力资源管理系统 X理论的员工哲学指导下,人力资源管理 员工参与决策等实践与其他 人力资源管理 实践是不一致的。一旦X理论的员工哲学在公司占据主流,员工因缺乏影响力而变得失望和愤世嫉俗,员工的态度和行为将产生负面影响。在这种人力资源管理系统中,员工参与决策 人力资源管理 实践的实施将不协调,并且由于传递给员工的信号不同,整体 人力资源管理系统 效果将减弱。

  人力资源管理系统向员工发送信号,说明如何通过捆绑人力资源管理实践对他们进行评估。如果捆绑人力资源管理实践可以追溯到单一的、简明的员工哲学,它将向员工发出明确、一致的信号和良好的心理契约,创造一致的员工感知,并增加员工对管理的信任。不一致的信号会导致弱条件,一致的信号会导致强条件。只有在传递一致性信号的《强人力资源管理系统》中,才能形成共享、一致、浓厚的组织氛围。

  **四*高性能工作制灵活人力资源管理系统。

  企业不是在真空中存在的,异质性的存在是保持竞争优势的源泉。考虑到企业的环境、战略和管理传统,企业可以也必须根据自己的需要选择和设计人力资源管理实践。由于上述权力因素的局限,员工理念被视为稳定组织的一颗“锚”。有效的人力资源管理系统由一系列直接反映员工哲学的“核心人力资源管理实践”组成,而系统足够灵活,可以包括其他人力资源管理实践。选择一些“非核心人力资源管理实践”作为人力资源管理系统的“异质”部分,以适应企业的权变因素,只要这些做法不违反流行的员工哲学。

  三、战略框架内的员工人力资源管理所有权。

  对现有员工的研究所有权及其结果。

  有学者研究了心理学所有权对企业绩效的影响。正如Pierce所指出的,客观性所有权并不直接影响员工或组织绩效,而是通过心理学所有权间接影响员工的态度和行为,即员工的态度和行为受到员工对所有权收益权、知情权和控制权的心理体验的影响,然后是组织绩效。Hambrickamp;Mason认为管理者对待员工的态度所有权对员工心理所有权有重要影响。管理者是否将员工所有权和人力资源战略视为管理哲学的核心组成部分,会影响系统所有权的初始设计和日常运行,影响员工所有者可以分享的信息量和财务分配,并影响员工的心理体验所有权16Culpepper等学者研究了员工哲学对员工所有权的影响。Freeman等人讨论了“参与决策”和“利润分享”人力资源管理等做法对员工的影响所有权。但是,从整体上看,上述研究仍然缺乏对“哪些人力资源管理的做法与员工所有权有重要关系”、“员工的增加值是什么所有权”、“员工的增加值是什么所有权和其他人力资源管理的做法”等问题的理论解释。

  综上所述,关于员工所有权效应的研究大多是零散的、局部的,缺乏系统的理论研究,这就是缺乏员工所有权理论的框架。尤其是缺乏员工所有权和人力资源管理系统协调模型的相关理论,导致缺乏对员工所有权效应的实证研究。因此,构建员工所有权与人力资源管理系统协调模型的相关理论就显得尤为必要。

  *所有权-高绩效工作系统

  继McGregor的X理论和Y理论和Ouchi的Z理论之后,young提出了o理论,即所有权理论19所有权理论认为一个成功的员工所有权公司的第一个特征是公司高级管理层向员工承诺的“共同所有权***共有**”。一个成功的员工所有权公司流行的员工哲学是“共同所有权”下的员工角色和价值观——员工作为所有者被严肃认真地对待,员工的角色和价值应该与所有者的身份相称。这一员工理念将体现在人力资源管理系统的其他核心人力资源管理实践中。公司所有者的权利包括:使用公司资产、分配公司利润和出售公司资产20。表1显示了所有权权利转化为组织实践的过程。

  如表1所示,为了使员工所有权更加有效,基于员工所有权的人力资源管理系统核心人力资源管理实践还应包括以下人力资源管理实践:参与决策、利润分享、信息共享、培训和仲裁。如果员工不参与决策、控制权、利润分享***受益权***、信息共享和知情权,就不能成为真正的所有者。如果员工缺乏了解企业、管理、财务等方面信息的能力,就不可能成为真正的所有者。因此,公司需要对员工进行必要的培训。如果没有有效的机制公平解决冲突,员工就不可能有真正的所有权。当上述五大核心人力资源管理实践捆绑在一起时,基于员工所有权的人力资源管理系统将是强大的,并将向员工发出明确的所有权激励信号。同时,该人力资源管理系统通过选择和装备一些非核心人力资源管理实践,与企业战略组织环境等权变因素相匹配。此外,由于员工所有权、决策参与和其他核心人力资源管理实践有不同的形式,如:员工持股计划、员工股票购买计划、股票分红计划、员工股票期权计划等,公司可以根据自身的特殊需要,进一步详细设计核心人力资源管理实践,以保持足够的灵活性。基于此,本文在形态模式下构建了“所有权-高绩效工作体系”,如图1所示。参与决策、利润分享、信息共享、培训和仲裁五大核心实践人力资源管理是形成“所有权-高绩效工作体系的必要条件。

  4、 结束语

  员工所有权是当前管理学校研究的热点之一。但是,员工所有权的实证研究没有许多实证研究。一些结论是矛盾的,难以支持员工所有权。员工的有效性所有权的原因不是经验研究,原因是,到目前为止,没有相关的员工理论所有权效应,特别是员工所有权的相关理论研究和人力资源管理系统合作模式。正是这种理论缺乏强调弱弱点的缺陷。根据上述原因,本文纳入战略人力资源管理形态分析框架,将员工哲学,结合员工所有权和人力资源管理系统,以及以图1所有权的形式为员工 - 高性能工作系统模型构建体所有权,参与决策,利润共享,信息共享,培训和仲裁“人力资源管理 - 高空工作系统”作为主题所有权。同时,根据公司的特殊需求选择一些非核心人力资源管理实践,以便为公司留下足够的弹性和判断空间。

  人力资源管理外包决策理论开发和启示

  I.人力资源管理外包现状和相关的理论解释

  1990年,CKPRAHALADamp; Gray Hamel在企业核心竞争力“企业核心竞争力”*** CO重新达到“”商业外包“***业务提供过程Out sourcing概念,在他看来,业务外包是指企业的专业服务机构推断一些非核心,次要或佐剂职能,使用其专业知识和优势。提高企业的整体效率和竞争力,公司本身可以专注于其核心竞争力功能和业务。人力资源管理外包以及业务外包,GreerYoungbloodamp;Gray思考:“人力资源职能外包,基于外部合作伙伴,从事公司内部的人力资源任务”1.关于驾驶原因人力资源职能,研究人员认为,阿特金森认为减少了运营成本,提高了业务问题,加强管理和控制,与服务提供商分享,共同发展战略和其他因素司机人力资源管理。外包的发展2.Woods进一步指出,21世纪有两种相互矛盾的趋势人力资源管理:一方面,人力资源对组织更重要;另一方面,传统的人力资源将被外包和技术所取代。

  根据外包的程度,Arnold将 人力资源管理外包 分为三种类型: 采购中自制 *** 、内部外包 *** 、外部外包 ***。自制是指内部制造,内部外包是指中央外包、合作模式、合资投资,外部外包是指正式合作、非正式合作、现货交易等。自制与组织结构对应、外部外包与市场结构对应、内部外包与混合结构对应。Gilley amp; Rasheed 研究,根据重要性维度,将业务外包分为外围外包和核心外包两种基本类型5。和Lepak amp; Snell的研究,基于价值和独特性两个维度,进一步将业务外包分为四种类型: 外围业务、核心业务、传统业务和异构业务6。根据 人力资源管理外包 、 Brian = Klaas 、John A McClendonll等的特殊性质,将企业人力资源职能外包分为四种类型: 第一种是综合性活动,如 人力资源规划 、员工绩效评价等; 二是事务性活动,如工资发放。第三是与人力资本有关的活动,如技能开发和人员培训; 第四是人力资源获取活动,如人员招聘和选拔7。

  从实际的角度来看,人力资源管理外包 已发展成为当前最重要的 人力资源管理 趋势之一。以美国为例。2000年,美国在人力资源服务上的支出超过227亿美元。其中,人力资源外包是该领域增长最快的部分。2000年,美国 人力资源管理外包 达到25亿美元。和 国际数据公司 对美国 人力资源管理 服务市场的调查 *** Brian S.Klaas,John McClendon amp; Thomas W Gainey *** 显示,人力资源服务的收入2006年将达到560亿美元,和 HR外包 将继续成为人力资源服务消费增长最快的领域。在欧洲,有77% 的企业已经外包,其中至少有三家企业外包的人力资源管理达到了被调查企业的33%。在2004年2月,一项由 美国人力资源管理协会 实施并有2000多名SHRM成员参加的调查 man 资源协会 man 管理: human 资源外包调查报告,2004 ***。结果表明,大约60% 的公司至少外包了一项人力资源管理职责。外包最频繁的领域是: 背景调查 *** 49% *** 、员工援助计划 *** 47% *** 、灵活支出账户管理 *** 43% ***;人力资源管理 最频繁的外包功能是: 医疗和福利管理 *** 36% *** 、养老金管理 *** 36% *** 、薪资 *** 35% ***; 不过,企业外包时考虑最多的因素有: 降低运营成本 *** 56% ***,提高法律风险控制的合规性 *** 55% ***。商业经济与管理的发展与启示,第2期 易凌峰,朱景琪,谢哲:人力资源管理外包决策理论,2008

  从人力资源管理的内容来看,人力资源管理外包可以分为以下几种模式:**集总模式*PEO是由Katz提出的。PEO是指专业用人单位组织,又称员工租赁公司,由人才租赁公司演变而来,主要集中在中小企业。PEO聘用客户企业员工,负责工资、直接储蓄、工伤保险、医疗保险等部分人力资源职能,外包模式为供应商通过计算机网络向客户提供各类“应用技术服务”。用户不需要购买应用技术,只需使用该技术,并根据《服务》的具体情况向供应商付费即可。适用于那些想要实施信息化改造,但存在资金不足、IT人才匮乏等问题的中小企业。*3人CPA模式,即中央人事代理模式,可以为需要财务专家的企业提供人力咨询服务。共享服务中心模型基于基于语音应答系统、网络系统、工作流程和镜像的技术,将人力资源的职能从部门转变为重组和流程,是外包决策的替代方案。人力资源战略模式。指的是人力资源职能由案例管理向变革管理、领导文化和文化建设的转变,提出了三种人力资源传递模式,即提示型、影响型和引导型,这三种类型的控制程度由小到大。*6*临时工模式。由于裁员、全球竞争以及技术和市场的快速变化,员工的“跳槽”现象日益突出,对人才的需求不一定是长期的、临时工模式。帮扶大公司建立“核心班子+帮扶队伍”。

  根据对人力资源管理外包、Gilley和Rasheed优势的研究,外包的优势主要在于降低成本、增加灵活性、增强核心竞争力、提高质量和降低风险。交易费用和核心竞争力分析是解释这些重要性的两个重要视角。从交易成本来看,当交易成本低于企业内置人力资源业务的生产管理成本时,人力资源管理外包成为必然选择。然而,更多的理论观点侧重于从核心竞争力的角度进行分析,Switser指出,人力资源管理外包的趋势是从以往的节约成本观点转向获取竞争优势。并预测外包是专业服务公司未来10年最大的单一增长机会,未来典型大公司很可能由三部分组成:较小的核心员工、大量的临时工和供应商网络8。这一观点基于以下理解:第一,通过剥离非核心业务,可以确保企业将有限的资源和精力集中在核心能力的发展上;第二,人力资源的外包有利于技术创新和组织学习。通过资源外包,企业可以接触到优秀供应商的新技术,可以充分利用外部供应商的投资和研发能力,推动技术创新和组织学习。同时,实施资源外包战略,可以将价值链部分环节的风险转移到其他企业,实现真正的风险共担,更快响应客户需求。

  2.人力资源管理外包决策观的演变

  不管外包模式有多复杂,不同的研究者对人力资源管理外包过程的定义大致相同。从Greer、Youngblood和Gray的角度来看,人力资源管理外包的过程可以分为五个阶段:外包决策、供应商选择、外包转移管理、供应商关系管理和供应商绩效监控与评价。因此,人力资源管理外包决策是整个人力资源管理外包过程中最重要的阶段。

  人力资源管理外包决策研究经历了两个阶段。在第一阶段,人力资源管理外包只被认为是降低成本的工具,人力资源管理外包决策的主要考虑因素是“成本因素”。第二阶段,人力资源管理外包被视为提升核心竞争力的重要战略,而人力资源管理外包主要考虑其对发展的贡献企业核心竞争力。然而,近年来,随着人力资源管理外包风险的不断加大,对人力资源管理外包的经营控制引起了决策者的关注,这已成为决策研究的重要课题(人力资源管理外包可控性已成为另一重要决策依据。任何有利于成本节约和核心竞争力提高的决策都可能包含在实施过程中无法估计和预测的风险。在决策过程中,风险规避问题实质上转化为外包可控性计量问题。不可靠的人力资源管理外包方案,无论能否为企业提供成本和竞争优势,都可能因为可控性标准因子而被拒绝。因此,在上述三个因素的影响下,对人力资源管理外包决策的研究形成了以下三种重要的外包决策观点

  1.基于成本节约人力资源管理外包决策观。人力资源管理外包决策研究的第一阶段深受交易成本理论的影响。自从科斯在1937年提出“交易成本”的概念以来,许多学者基于这一理论建立了相关的业务外包决策模型。例如,Vining和Gloveman认为在外包和自制的两种选择中有三种成本:生产成本、谈判成本和机会主义成本,后两种成本统称为治理成本。企业要想找到一种使生产和治理的总成本最小化的方法,就必须比较外部化和内部化的总成本。只有当外包总成本低于内部成本时,才能将业务活动外包出去,否则应选择自制。同时,他们还提出了决定治理成本的三个主要因素,即生产复杂性、竞争力和资产专用性。企业应根据不同情况做出相应的外包决策。

  Klaas、McClendon、Gainey进一步将交易成本理论应用于人力资源管理外包研究。他们认为有两种治理结构可供选择:市场契约和组织层面。企业会选择总交易成本最低的治理模式,总交易成本来自于价格、维护契约和员工关系的成本、绩效监督成本和机会主义成本。在成本因素的推动下,企业通过人力资源管理外包将招聘等一些日常人事服务外包给服务商,以降低相当数量的员工和管理成本。

  在成本节约的指导下,降低成本已成为许多企业外包决策企业的主要考虑因素,企业外包成本和企业生产成本之间的差异是企业外包的主要原因。由于2001年对美国外包协会的调查显示,节省成本成为美国公司“外包”的成本。

  2.基于核心能力发展的外包决策概念。正考虑到成本因素,不符合公司长期发展的需求。在外包决策期间过分强调切削成本将导致企业的短程行为。如果公司服务质量存在问题,则损失将远远大于外包的成本。随着战略理论的发展,人力资源管理外包的战略意义开始关注,研究人员意识到人力资源管理外包不仅仅是工具切割成本,而且更多的是通过战略工具帮助公司变得更好。表现。

  Quinn和Hillmer的外包决策模型,更好地说明了核心竞争力对外包决策的影响,公司不应该外包与他们的核心能力直接相关,并密切关联核心业务和关键业务。如果公司确定企业可以为本公司带来长期竞争优势,即使业务目前处于当前效率,公司也无法外包。图1 Quinn和Hilmer的外包决策模型14美国国家事务局*** BNA *** 2004年对900家企业人力资源管理外包的调查,显示了69家企业在人力资源管理外包驱动研究中选择更好的专业技能和知识, 44岁公司选择改善服务质量,只有28家公司的成本节省。通过这种方式,在人力资源管理外包的背景下,商品或服务将越来越多地反映出一些企业的整合,不再完全依赖公司的权力。通过这种方式,专业能力的贡献已成为企业利润的主要来源。识别,培养企业的核心能力将成为企业发展的关键。

  3.外包决策概念基于企业和供应商的心理合同。在伙伴关系中,机会主义行为有两个控制机制:合同***合同***和信托***信托***,与人力资源管理外包供应商的合作合同可以抑制机会主义倾向于消除它。信任被认为是预防外包过程的最有效手段机会主义。

  一些新问题会影响人力资源管理外包的质量。企业更加小心人力资源管理外包,除了成本和增强等因素外,安全是人力资源决策过程过程中的第三个因素。如前所述,SHRM人力资源管理外包调查还表明大多数公司表达了“外包运作的运作”。 人力资源管理外包除了考虑上述成本和核心竞争力因素外,该决定还附加到外包可控性和可持续性,因此“双方信任”的重要前提条件解决了这个问题。艺术amp; Brush认为,尽管企业通过签署合同来限制双方的权利和义务,以确保外包过程的顺利进展,但实施过程充满了不确定性,这将通过合同消耗很多时间。基金11。

  因此,人力资源管理外包 的有效实施更多取决于双方的相互信任。作者将这种信任定义为组织之间的心理契约。它在外包过程中具有主观性,取决于合同双方的心理预期。相互承诺和互惠。是否与供应商保持良好的关系是双方长期合作的重要因素,并已成为影响 人力资源管理 外包决策的重要因素。重视供应商的行为,保持良好的契约关系,从而增加长期合作的可能性,是可靠性决策标准的要求。因此,人力资源管理外包 决策应由可行性标准 *** 成本、竞争力等因素 *** 和可靠性标准 *** 与供应商关系确定。

  传统的 人力资源管理外包 决策研究一般基于成本,核心竞争力 一维或二维因素分析。例如,Vining 和Globeman 提出了外包的四种具体情况: *** 1 *** 低复杂性和低特异性; *** 2 *** 低复杂性和高特异性: *** 3 *** 高复杂性和低特异性; *** 4 *** 高复杂性和高特异性。基于此,进行外包决策。基于二维因素,胡志林认为 人力资源管理外包 决策模型应主要考虑 核心竞争力 和成本收益两个维度,并且可以根据外包强化程度 企业核心竞争力 和外包收益的成本比建立矩阵12。但是,从前面的分析可以看出,类似的模型并没有考虑供应商变量产生的外包风险,由成本-核心竞争力 矩阵确定的四种外包情景随着第三维变量-供应商关系变量的变化而变化。基于此,本文提出了 人力资源管理外包 决策的三维模型,如图2所示,供应商可信度、成本节约、对 核心竞争力 决策的贡献的三维变量影响 人力资源管理外包 决策:

  横轴 *** 对 核心竞争力 的贡献 *** 沿该轴越接近原点 *** A ***,外包对 企业核心竞争力 的贡献越小; 离原点越远,外包对 企业核心竞争力 越大。沿此轴越靠近原点 *** A ***,外包成本收益越低; 离原点越远,外包成本收益越高。纵轴越接近原点 *** A ***人力资源管理外包 商家与供应商的心理契约越不稳定,服装厂商的可信度越低;人力资源管理外包 商家与供应商的心理契约越稳定,可靠性越高。

  根据该模型,*** 1 *** 当某一 人力资源管理外包 可以增强 企业核心竞争力,同时收益成本较高,同时又具有较高可信度的供应商时,这是外包的首选。外包将获得最佳收益; *** 2 *** 如果某 人力资源管理外包 供应商的可信度较低,将导致外包风险,决策倾向于否定,或重新选择新的外包商进行评估; *** 3 *** 成本不是唯一的决策因素,并且当成本效益较高,但是外包可能会削弱企业的 核心竞争力 时,决策往往是负面的。另一方面,即使成本相对较高,也有助于加强 企业核心竞争力。在合理控制成本的基础上,人力资源可以外包和部分外包。

  3.对中国 人力资源管理外包 决策的启示

  随着中国人力资源管理外包的发展,外包风险日益成为人们关注的问题。例如,由于外包法律机制的滞后,外包企业在经历风险后缺乏法律保护。人力资源管理外包风险成为制约发展的重要因素,一定程度上影响了我国人力资源管理外包市场的发展。

  外包风险主要来自内部和外部两个方面。外部风险包括选择外包供应商产生的风险、缺乏监督机制监督外包商行为产生的风向风险、与外包商建立良好合作关系产生的风险;内部风险包括企业自身能力风险、员工与公众反应风险、企业文化传播风险。

  根据人力资源管理外包立体决策模型,结合我国人力资源管理外包现状,防范外部风险意义重大。企业在做人力资源管理外包决策时,可以从以下两个方面控制外部风险:

  *谨慎选择承建商,发展双方良好的心理契约。

  面对市场上大量的外包供应商,目前还没有一家大型外包供应商分类选择各种合适的外包模式,但已经形成了可重复、可持续、可盈利的交付体系。因此,企业在做出选择时,应该考虑外包供应商的长期合作能力,并对外包供应商进行详细的调查。企业可以从现有客户入手,调查和询问他们的外包、收益和供应商能力等情况,企业也应该详细了解供应商的意图和他们提供的解决方案,以达成双方的协议。以便更好地判断分包商是否为企业做出了贡献。比尔·罗伯茨建议公司自己回答以下问题:*1客户*他们在技术、人员、程序和设备上是否有固定投资*2项目**他们是否对该项目的发展有战略计划*3客户*他们只是在经营业务,还是将其作为为您提供更高效管理的基础13.。

  为了相互加强可控性,提高外包的服务质量,外包供应商与企业的联系越来越紧密。外包供应商最终可能会从最初的合作伙伴发展并取代公司的一个部门。同时,一些外企甚至可能入股外包公司,以加强对合作伙伴的管控和监管。例如,BP BP*与美国外包商Exter Exult*签署了一份为期7年、价值6亿美元的外包协议,BP拥有该公司8%的股份。

  因此,在外包过程中,决策者应充分重视与外包商的关系,以互惠互利的原则在组织之间建立良好的心理契约,发展双方的伙伴关系,在诚信的基础上履行双方的责任和义务。

  *风险综合分析与管控人力资源管理外包

  由于影响因素的复杂性,外包风险具有不确定性。Quinn和Hilmer提出了三种外包风险:失去关键技能或发展错误技能、失去交叉技能和失去对供应商的控制。戴和忠,2001,认为外包的劣势在于:核心能力判断事物;关键技能流失、价值链节点失控、内部创新源减少15。如上所述,外包风险主要来自内部和外部。内部风险主要与企业自身的独特性核心竞争力有关。在外包商的介入下,企业的适应性、核心竞争力和企业文化将受到考验。如果处理不当,可能造成专业人才流失、外包项目失控、企业学习创新能力丧失,这些问题将直接影响企业的核心竞争力。

  外部风险主要发生在与外包供应商的合作中。由于双方目标的不一致,难以避免“道德风险”的发生。所谓道德风险,是指从事经济活动的人在最大限度地发挥自身效用的同时,对他人采取的行为。此外,由于信息不对称和契约不完全,企业的利益可能受到损害。在外包实施过程中,随着外包商对企业的深入了解,会出现“依赖性风险”和“溢出性风险”,如果外包活动包含了企业的核心业务流程,这种风险就显得尤为突出。

  为规避和控制上述风险,企业应做好充分准备。在外包业务的早期阶段,要对外包项目进行分析,严格筛选外包供应商,制定外包合同,制定预期目标,预测可能的风险。在外包实施过程中,要加强与外包方和企业内部人员的沟通,不断改进,确保外包活动不偏离预定目标;建立风险管理组织和体系,实施风险控制;监督和评估外包商的活动,不断反馈,及时发现问题,促进外包商改进外包活动。


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